國際米蘭首席營收官里奇在接受《米蘭體育報》專訪時表示，俱樂部正圍繞提升收入與全球化布局推進(jìn)長期發(fā)展計劃，目標(biāo)是在新球場落成后，穩(wěn)定進(jìn)入歐洲收入前十。同時他也坦言，目前仍有六家英超俱樂部在收入層面領(lǐng)先國際米蘭。

2024年11月，在橡樹資本入主數(shù)月后，里奇被任命為國際米蘭首席營收官。由馬羅塔領(lǐng)導(dǎo)的管理層確立了清晰方向，即推動一個兼顧可持續(xù)性與增長的長期發(fā)展項目。里奇表示，雖然足球俱樂部的一切仍以賽場表現(xiàn)為基礎(chǔ)，但在工業(yè)體系層面成熟的俱樂部，必須同步發(fā)展各條業(yè)務(wù)線，從而在成績出色時實現(xiàn)商業(yè)價值轉(zhuǎn)化，也能夠在不可避免的低谷中保持穩(wěn)定。他透露，國際米蘭的發(fā)展路徑已經(jīng)設(shè)定明確目標(biāo)——在2031年完成新球場啟用。在此之前，俱樂部仍面臨大量且復(fù)雜的工作任務(wù)。盡管國際米蘭已經(jīng)在意大利本土實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)層面的領(lǐng)先，但在歐洲范圍內(nèi)，俱樂部的收入仍未進(jìn)入前十。圍繞這些核心問題，里奇進(jìn)行了系統(tǒng)闡述。

上任一年四個月后，你如何評價這段時間的工作？

整體來說非常不錯。我回到的是一個原本就熟悉的環(huán)境，但現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生了很大變化。俱樂部有很清晰的發(fā)展方向，也有很強(qiáng)的雄心，背后是一個穩(wěn)健且思路明確的所有者，他們非常希望推動俱樂部持續(xù)成長。我是在賽季初加入的，這個賽季雖然沒有拿到冠軍，但在戰(zhàn)略層面意義很大。從整個賽季到打進(jìn)決賽，國際米蘭都站在目前最重要的全球舞臺——歐冠賽場上。同時，世俱杯的參與也讓我們能夠在美國這樣一個關(guān)鍵市場進(jìn)行布局和激活。我很高興能在這樣一個已經(jīng)在本土市場占據(jù)領(lǐng)先地位的體系中工作，同時也肩負(fù)著把意大利足球帶向歐洲和世界的責(zé)任。

你覺得國際米蘭最大的變化是什么？

疫情之后，俱樂部是在穩(wěn)定管理和成績延續(xù)的基礎(chǔ)上，一步步完成升級的，而且是從最需要提升的環(huán)節(jié)開始。最關(guān)鍵的一點是要有一個清醒的認(rèn)識：對于國際米蘭這樣的頂級俱樂部來說，走向全球不是選擇，而是必須要做的事情，這是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的唯一路徑，也是維持良性循環(huán)的關(guān)鍵。我現(xiàn)在最關(guān)注的就是這一點。當(dāng)然，我們必須守住本土球迷基礎(chǔ)，維系和國內(nèi)球迷之間的緊密聯(lián)系，但同時也不能忽視全球化的趨勢。

球場更偏向本土球迷層面。在新球場建成前，你們對圣西羅做了哪些工作？

我們做了很多工作，盡可能把現(xiàn)有球場的價值挖掘出來。拋開歐戰(zhàn)成績每年不同這個因素，我們在上座率和收入方面都取得了非常好的數(shù)據(jù)，比如場均大約72000名觀眾，總收入達(dá)到1億歐元。

外界認(rèn)為你們提高了票價和季票價格？

其實事情沒那么簡單。一方面，我們借助技術(shù)手段優(yōu)化了未售出門票的管理，讓球場盡可能坐滿；另一方面，我們在產(chǎn)品設(shè)計上更加靈活，根據(jù)時間和使用方式推出不同價格和套餐，這和其他娛樂或出行行業(yè)是一樣的。另外，我們把票務(wù)系統(tǒng)和會員體系結(jié)合在一起，在幾個月時間里，平臺用戶已經(jīng)接近50萬。這些嘗試也讓我們對新球場更有信心。

新球場預(yù)計會帶來接近翻倍的收入，這會成為關(guān)鍵推動力嗎？

新球場的收入增長，主要來自服務(wù)配套的升級。整體觀賽體驗會更好，比如餐飲、商店、博物館這些都是面向所有人的，但更重要的是高端區(qū)域的提升，占比會從現(xiàn)在的3%-4%提升到15%。一個7萬多座位的球場中，會有超過1萬個座位屬于高端接待區(qū)域。此外，冠名權(quán)也會帶來新的收入增長。

在國際市場方面，你們的策略是什么？

如果回看12年前，全球體育資產(chǎn)價值排名前三里有三家是足球俱樂部，但現(xiàn)在要到第20名才出現(xiàn)第一家足球俱樂部，這說明整個體育產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了很深的變化。一些體系發(fā)展更快，拉開了明顯差距，比如北美體育聯(lián)盟和歐洲足球之間，還有英超和其他聯(lián)賽之間?，F(xiàn)在的差距其實有兩個層面，一個是不同運動之間，另一個是在足球內(nèi)部。

那國際米蘭怎么應(yīng)對這種差距？

我們還是要專注自身發(fā)展，同時也清楚，歐冠帶來的曝光是最重要的驅(qū)動力。今年我們出局比較早，但更重要的是持續(xù)參加歐冠。相比某一年打進(jìn)決賽，穩(wěn)定進(jìn)入歐冠更關(guān)鍵。我們有一個很強(qiáng)的品牌，需要把這個優(yōu)勢發(fā)揮出來，同時保持它的獨特性。比如巴黎圣日耳曼，它和我們一樣，本土市場帶來的推動有限，但兩家俱樂部在全球的受眾規(guī)模是相當(dāng)?shù)?。如果看歐冠收視和那些收入更高的俱樂部相比，其實差距并不大，這說明市場關(guān)注度是存在的。

能具體說一些數(shù)據(jù)嗎？

在數(shù)字層面，我們的目標(biāo)是通過內(nèi)容去吸引全球球迷，同時也清楚意大利依然是核心市場。今年以來，我們的全球粉絲增長了5%，兩個月新增超過500萬，而去年同期只有0.9%。目前社交平臺粉絲總數(shù)已經(jīng)突破9000萬。我們加大了對視頻頻道的投入，現(xiàn)在已經(jīng)穩(wěn)定進(jìn)入前十，超過了拜仁、阿森納和托特納姆熱刺，自1月以來增長了66%。其中90%都是國際球迷，在美國市場過去12個月增長了350%，和斯派克-李合作的視頻效果很好。另外，TikTok也是重點平臺，目前接近2000萬粉絲。

但這些流量為什么還難以轉(zhuǎn)化為收入？

關(guān)鍵還是缺少一個每周都能觸達(dá)更大觀眾群體的平臺，這就是英超和意甲之間的差距。雖然粉絲互動也很重要，但在決定贊助價值時，最核心的還是聯(lián)賽本身的全球傳播能力，因為只有聯(lián)賽能提供持續(xù)、高頻的曝光。此外，在歐冠中，一家俱樂部在球衣上最多只能展示三個品牌，再加上訓(xùn)練服贊助，其它基本沒有曝光空間。意甲在國內(nèi)做得不錯，但國際影響力不足，這也限制了我們獲取更高預(yù)算的贊助合同。

目前贊助方面的情況如何？

去年借助成績，我們達(dá)到了一個高點，球場收入和贊助收入兩項都首次突破1億歐元。當(dāng)然，這種增長速度不可能每年都維持，因為很多是長期合同。我們在選擇合作伙伴時，不只是看資金，也看是否能提升品牌聯(lián)動，比如比亞迪、紅牛、百威和可口可樂這些合作都是這個方向。本賽季屬于鞏固階段，我們把上賽季的一些浮動收入轉(zhuǎn)為基礎(chǔ)收入。在不考慮成績的情況下，新合同帶來的增長超過10%。

2019年國際米蘭曾從耐克手中收回周邊商品業(yè)務(wù)，實現(xiàn)內(nèi)部管理，但在2025年6月又與Fanatics簽署了為期10年的全球協(xié)議，將這一業(yè)務(wù)重新外包，這是出于什么考慮？

像周邊商品這種業(yè)務(wù)，越來越依賴專業(yè)公司來處理庫存、生產(chǎn)以及市場波動。不能單純追求完全掌控，通過和Fanatics這樣的合作，同樣可以實現(xiàn)有效管理。今年是合作第一年，從下賽季開始會全面展開，因為產(chǎn)品開發(fā)和渠道搭建都需要時間。我們對今年的增長有信心。同時，我們和耐克的合作方式也在調(diào)整，比如推出了結(jié)合ACG品牌的生活方式系列，這是足球領(lǐng)域比較新的嘗試。

歐冠出局會影響商業(yè)層面的工作嗎？

如果商業(yè)運作過度依賴短期成績，那就是錯誤的。更重要的是你長期講述的故事。我們是一家在競技層面持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的俱樂部，今年的結(jié)果只是比賽的一部分。從商業(yè)角度看，更重要的是我們基本可以確定下賽季繼續(xù)參加歐冠。而且，這次出局不會改變所有者的長期規(guī)劃，他們的方向非常清晰。

未來還有哪些重點規(guī)劃？

除了新球場，我們還計劃投入大約1億歐元升級訓(xùn)練基地。這不僅能提升俱樂部資產(chǎn)價值，也有助于拓展合作伙伴關(guān)系。接下來我們會繼續(xù)加大品牌投入，提升國際影響力，重點放在北美市場，同時鞏固在中東和遠(yuǎn)東的優(yōu)勢。所有者非常重視商業(yè)增長，也已經(jīng)批準(zhǔn)了一系列在品牌、數(shù)字和內(nèi)容方面的投資，這不是削減成本，而是持續(xù)加大投入。同時，我們也會和意甲聯(lián)盟合作，希望在海外推廣方面獲得更多支持，比如轉(zhuǎn)播分發(fā)和比賽時間安排。

長期來看，國際米蘭的目標(biāo)位置在哪里？

我們的目標(biāo)是緊跟歐洲前十，目前有六家英超俱樂部在我們前面。隨著未來幾年的持續(xù)投入，特別是新球場建成之后，我們希望能夠長期穩(wěn)定在歐洲收入前十的行列。