導(dǎo)語

【文眼】在運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)不斷變化的當(dāng)下，這家老牌德國品牌正被推入一場(chǎng)不得不進(jìn)行的自我修復(fù)之中。

作者丨Kim

圖片丨來自網(wǎng)絡(luò)

剛剛過去的周末，體育圈的頭條注定屬于F1中國大獎(jiǎng)賽。

23萬現(xiàn)場(chǎng)觀眾不僅創(chuàng)下上海辦賽近20年來的新高，也再次印證了F1在國內(nèi)市場(chǎng)日益高漲的熱度。

而當(dāng)引擎聲再次在上海轟鳴，F(xiàn)1帶來的不僅是賽車迷的狂歡，更是一場(chǎng)品牌曝光的流量盛宴。縱觀圍場(chǎng)中的運(yùn)動(dòng)品牌，自2023年起成為F1官方合作伙伴的彪馬無疑是最活躍的之一。從賽事官方服飾到法拉利、邁凱倫等車隊(duì)裝備，“美洲獅”的身影幾乎無處不在。

與此同時(shí)，彪馬近來在中國市場(chǎng)的營銷動(dòng)作同樣密集：分別簽下歌手單依純與演員張凌赫作為品牌代言人與大使，試圖通過娛樂文化進(jìn)一步觸達(dá)年輕消費(fèi)群體。

然而F1賽道與娛樂秀場(chǎng)的聚光燈，卻沒能照亮彪馬財(cái)報(bào)中的陰影。2025財(cái)年彪馬由盈轉(zhuǎn)虧，錄得公司歷史上規(guī)模最大的一次年度虧損，凈虧損高達(dá)6.46億歐元（約合人民幣51億元）。

管理層將這一年定義為“重置之年（Reset Year）”，意在通過渠道清理、庫存調(diào)整與品牌重塑為未來重新打基礎(chǔ)。而2026年則被視為“過渡之年（Transition Year）”，一個(gè)仍然充滿不確定性的轉(zhuǎn)型階段。

在運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)不斷變化的當(dāng)下，這家老牌德國品牌正被推入一場(chǎng)不得不進(jìn)行的自我修復(fù)之中。

由盈轉(zhuǎn)虧，多年失速下的必然結(jié)果

彪馬數(shù)年來增收不增利的隱疾，在2025財(cái)年演變成了一場(chǎng)顯性的財(cái)報(bào)危機(jī)。

2025財(cái)年，彪馬全年銷售額約為73億歐元，按匯率調(diào)整計(jì)算同比下降約8%。在全球運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)仍處于增長周期的背景下，這樣的跌幅本身就顯得不尋常。更嚴(yán)重的是盈利端的迅速惡化。

公司毛利率從上一年的47.6%下降至45%。對(duì)一個(gè)依賴品牌溢價(jià)、想要做成潮牌的運(yùn)動(dòng)品牌而言，這樣的下滑說明價(jià)格體系開始承壓。而在利潤端，情況更加明顯：彪馬全年錄得約3.57億歐元的息稅前虧損，凈利潤虧損則達(dá)到約6.4億歐元，成為公司歷史上規(guī)模最大的一次年度虧損。

這并不只是會(huì)計(jì)層面的波動(dòng)。重組費(fèi)用與資產(chǎn)減值確實(shí)放大了虧損，但即便剔除這些一次性因素，公司的經(jīng)營利潤仍然已經(jīng)轉(zhuǎn)為負(fù)值。這意味著問題并不僅來自短期調(diào)整，而是品牌在經(jīng)營結(jié)構(gòu)上的真實(shí)壓力。

從區(qū)域市場(chǎng)來看，這種壓力分布得相當(dāng)清晰。北美市場(chǎng)成為拖累最明顯的地區(qū)。由于彪馬開始清理長期依賴的大眾零售渠道，美洲地區(qū)銷售額同比下降10%。這既反映出渠道調(diào)整的力度，也暴露出品牌此前對(duì)低質(zhì)量批發(fā)體系的依賴程度。

歐洲、中東和非洲市場(chǎng)的表現(xiàn)相對(duì)穩(wěn)定，但同樣難言樂觀。該區(qū)域銷售額仍然出現(xiàn)中個(gè)位數(shù)下滑，說明即便是在傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，品牌的增長動(dòng)力也明顯不足。

亞太地區(qū)的情況稍顯復(fù)雜。整體銷售額仍然出現(xiàn)下降，但在大中華區(qū)，直營渠道卻保持增長。隨著彪馬推進(jìn)DTC戰(zhàn)略，直營門店與電商業(yè)務(wù)逐漸成為更穩(wěn)定的收入來源，而批發(fā)渠道則明顯疲軟。

這意味著一個(gè)現(xiàn)實(shí)：在傳統(tǒng)批發(fā)體系逐漸失效的同時(shí)，彪馬新的增長模式仍在建設(shè)過程中，并尚未形成足夠的規(guī)模。

與此同時(shí)，渠道調(diào)整產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，庫存與債務(wù)問題也開始顯現(xiàn)。

截至2025年底，彪馬庫存規(guī)模達(dá)到約20億歐元。公司不得不通過折扣渠道與批發(fā)伙伴清理庫存清理，以優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。庫存壓力疊加渠道調(diào)整，使現(xiàn)金流承受較大壓力，公司在年內(nèi)還簽署了過橋貸款以補(bǔ)充流動(dòng)性。

這些數(shù)字勾勒出的困境足夠清晰，但對(duì)于一家創(chuàng)辦了近八十年的運(yùn)動(dòng)品牌來說，虧損只是水面上的浮標(biāo)，真正值得打撈的，是藏在水下的那個(gè)“為什么”。

想做潮牌的運(yùn)動(dòng)品牌

如果僅僅把2025年的虧損理解為渠道調(diào)整帶來的短期陣痛，顯然是不夠的。

更深層的問題在于，過去彪馬在品牌定位上的搖擺，使其逐漸陷入一個(gè)尷尬的位置：既沒有在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域建立起足夠硬核的品牌形象，也沒能在潮流文化賽道保持持續(xù)的熱度。

這種“中間地帶”的困境，在專業(yè)體育領(lǐng)域表現(xiàn)得尤為明顯。

事實(shí)上，彪馬擁有相當(dāng)深厚的競(jìng)技基因。無論是足球鞋歷史，還是在田徑、賽車等項(xiàng)目中的裝備傳統(tǒng)，這家德國品牌都曾經(jīng)是職業(yè)體育的重要參與者。尤其是在足球領(lǐng)域，彪馬曾經(jīng)擁有相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)的存在感，1970年球王貝利腳上的那抹彪馬，至今都是體育營銷史上無法繞過的一頁。

但隨著時(shí)間的推移，這種優(yōu)勢(shì)逐漸削弱。最明顯的變化，是頂級(jí)資源的流失與投入節(jié)奏的不穩(wěn)定。

以國家隊(duì)贊助為例，彪馬在2006年前后曾贊助超過十支世界杯參賽球隊(duì)，但隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，一些關(guān)鍵資源逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拿走。像是法國國家足球隊(duì)在2011年改投耐克，成為行業(yè)內(nèi)標(biāo)志性的一次品牌轉(zhuǎn)移。

當(dāng)然，彪馬并沒有完全退出這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。近年來品牌仍然贊助了葡萄牙國家足球隊(duì)以及英超的官方比賽用球，并與多家歐洲俱樂部保持合作。但從整體規(guī)模和影響力來看，其足球資源已經(jīng)明顯少于兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。更關(guān)鍵的是，品牌在不同周期之間的投入缺乏連續(xù)性，很難形成長期穩(wěn)定的競(jìng)技敘事。

類似的情況也出現(xiàn)在跑步和訓(xùn)練等品類。

過去幾年，彪馬確實(shí)在技術(shù)層面做出了一些嘗試。例如NITRO?氮?dú)庵械准夹g(shù)在專業(yè)跑鞋領(lǐng)域獲得過不錯(cuò)的評(píng)價(jià)，一些競(jìng)速鞋在實(shí)驗(yàn)室測(cè)試中表現(xiàn)突出。但問題在于，這些產(chǎn)品往往定位過于極端，知名的跑鞋評(píng)測(cè)機(jī)構(gòu)RunRepeat將FAST-R NITRO Elite 3形容為“有史以來最激進(jìn)的超級(jí)跑鞋之一”，并明確指出其“極度不穩(wěn)定”“不適合后掌跑者”“對(duì)大多數(shù)跑者而言并非最佳選擇”。

與此同時(shí)，品牌產(chǎn)品體系本身也顯得過于分散。彪馬管理層曾多次表態(tài)要“減少SKU數(shù)量以聚焦核心單品”。

這一表態(tài)恰恰折射出品牌正深陷產(chǎn)品繁雜、爆款缺失的困境，很難像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣集中打造核心單品。例如耐克的Pegasus系列或阿迪達(dá)斯的UltraBoost，都在消費(fèi)者心中形成了穩(wěn)定的產(chǎn)品符號(hào)，而彪馬卻缺乏類似的長期爆款。

如果從更長的時(shí)間尺度來看，彪馬在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域逐漸失去優(yōu)勢(shì)，與其品牌戰(zhàn)略的另一條路徑也有關(guān)——向生活方式與潮流市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型。

這種轉(zhuǎn)型在最初其實(shí)并非問題。相反，它曾一度成為彪馬重新崛起的重要?jiǎng)恿Α?/p>

1993年，彪馬迎來了一位年輕的首席執(zhí)行官——Jochen Zeitz。這位來自快消行業(yè)的管理者，為當(dāng)時(shí)仍處在低谷中的品牌注入了新的思路。在他的主導(dǎo)下，彪馬開始逐漸弱化“純粹運(yùn)動(dòng)品牌”的單一定位，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚與生活方式的融合。

在這一時(shí)期，品牌開始頻繁與時(shí)尚設(shè)計(jì)師和跨界品牌合作。例如與Jil Sander的聯(lián)名設(shè)計(jì)、MINI的跨界合作，都在當(dāng)時(shí)引發(fā)了不小的關(guān)注。運(yùn)動(dòng)鞋不再只出現(xiàn)在賽場(chǎng)或訓(xùn)練場(chǎng)，也被帶進(jìn)時(shí)裝周和街頭文化場(chǎng)景。

這種策略在商業(yè)層面取得了明顯成效。數(shù)據(jù)顯示，到2003年，彪馬的銷售額同比增長約40%，凈利潤幾乎翻倍。品牌從90年代初瀕臨衰退的狀態(tài)中迅速恢復(fù)活力。

進(jìn)入2010年代，彪馬再次在潮流賽道上嘗到了甜頭。2014年，品牌宣布與流行歌手蕾哈娜達(dá)成合作，邀請(qǐng)她擔(dān)任女裝系列創(chuàng)意總監(jiān)。次年推出的Fenty by Rihanna系列中，一款名為“Creeper”的厚底休閑鞋迅速走紅市場(chǎng)，并在2016年被Footwear News評(píng)選為“年度之鞋”，甚至擊敗了當(dāng)時(shí)聲量極高的Yeezy Boost 750。

從商業(yè)傳播的角度來看，這些案例證明了彪馬在潮流文化中的敏銳度——通過明星、設(shè)計(jì)師和跨界合作，品牌一度成功吸引了大量年輕消費(fèi)者。

但與此同時(shí)，隨著聯(lián)名與時(shí)尚合作不斷增加，彪馬在消費(fèi)者心中的核心形象逐漸從“賽場(chǎng)裝備”向“潮流單品”傾斜。而問題在于，對(duì)于一家運(yùn)動(dòng)品牌而言，潮流通常需要建立在專業(yè)運(yùn)動(dòng)能力之上。

在新一輪的行業(yè)周期中，全球運(yùn)動(dòng)消費(fèi)的審美正在逐漸發(fā)生變化。越來越多消費(fèi)者開始推崇“運(yùn)動(dòng)即美”的理念：功能性、科技含量等專業(yè)標(biāo)簽，反而成為潮流文化的重要組成部分。無論是耐克、阿迪達(dá)斯，還是新銳的Hoka、On昂跑，都在強(qiáng)化一種邏輯——潮流的根基仍然來自賽場(chǎng)。

在這種趨勢(shì)下，如果專業(yè)能力的積累不足，潮流產(chǎn)品的生命周期往往會(huì)更短，也更容易被新的流行元素所替代。

某種程度上，這也解釋了彪馬近年來在潮流市場(chǎng)逐漸失去話題度的原因。當(dāng)新的設(shè)計(jì)趨勢(shì)不斷出現(xiàn)，而品牌在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域缺乏持續(xù)投入時(shí)，潮流產(chǎn)品就難以獲得長期的文化支撐。

例如品牌先后在2023年高調(diào)迎回蕾哈娜，2025年又?jǐn)yROSE?力推Speedcat，兩度押注頂流，卻再難復(fù)刻當(dāng)年的爆款神話。

與此同時(shí)，渠道與庫存層面的壓力進(jìn)一步放大了這種問題。事實(shí)上，在部分亞洲市場(chǎng)，Speedcat確實(shí)一度成為熱門單品。

但問題在于，品牌并沒有很好地控制這一產(chǎn)品的釋放節(jié)奏。按照潮流品牌慣常的操作邏輯，一款檔案鞋型通常會(huì)通過限量聯(lián)名、小規(guī)模發(fā)售以及核心渠道逐步建立話題度，然后再向大眾市場(chǎng)擴(kuò)展。

但在彪馬此前的體系中，由于批發(fā)渠道占比過高，產(chǎn)品往往很快進(jìn)入大規(guī)模鋪貨階段，甚至伴隨折扣銷售。當(dāng)一款本應(yīng)具有潮流象征意義的產(chǎn)品過早出現(xiàn)在折扣渠道時(shí)，其“稀缺性”與“文化感”便難以維系。

當(dāng)專業(yè)基礎(chǔ)不足、潮流周期縮短，再疊加渠道結(jié)構(gòu)帶來的庫存壓力時(shí)，品牌的市場(chǎng)表現(xiàn)就容易陷入一種循環(huán)：為了消化庫存而擴(kuò)大折扣，而折扣又進(jìn)一步削弱品牌的溢價(jià)能力。長期來看，這種狀態(tài)不僅影響銷售結(jié)構(gòu)，也會(huì)反過來模糊品牌的整體形象。

在專業(yè)與時(shí)尚兩條之間，彪馬始終找不到明確的方向：既希望保留競(jìng)技運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的傳統(tǒng)，例如在足球、賽車等項(xiàng)目上的長期布局，又不斷嘗試通過街頭文化、明星合作與潮流設(shè)計(jì)吸引年輕消費(fèi)群體。

這種策略本身并非不可行，許多成功的運(yùn)動(dòng)品牌都在同時(shí)經(jīng)營專業(yè)運(yùn)動(dòng)與生活方式。但關(guān)鍵在于，它需要長期穩(wěn)定的投入和清晰的品牌敘事，讓兩者形成合力：消費(fèi)者既能在賽場(chǎng)上看到技術(shù)積累，也能在街頭文化中感受到設(shè)計(jì)表達(dá)。

相比之下，彪馬在過去幾年的資源配置與市場(chǎng)節(jié)奏上顯得略為反復(fù)：專業(yè)領(lǐng)域的投入缺乏持續(xù)性，潮流產(chǎn)品的周期又容易受到趨勢(shì)變化影響，使得兩條路徑始終難以真正匯合。

至于CEO Arthur Hoeld曾多次提到公司內(nèi)部的組織管理問題，例如產(chǎn)品、營銷與銷售部門之間的協(xié)同效率不足，某種程度上也確實(shí)影響了品牌的執(zhí)行效率。但在更宏觀的層面上，這更像是管理層試圖修補(bǔ)的管理議題，而不是造成當(dāng)前困境的根本原因。

因此，從更長的周期來看，彪馬當(dāng)前所面對(duì)的挑戰(zhàn)，并不僅僅是一次短期的經(jīng)營波動(dòng)，而是對(duì)品牌身份的重新確認(rèn)。

在今天競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的全球運(yùn)動(dòng)品牌版圖中，這家德國公司需要重新回答一個(gè)問題：彪馬究竟希望成為一家什么樣的運(yùn)動(dòng)品牌。

在中國尋找新的支點(diǎn)

管理層將2026年這個(gè)體育大年定義為“過渡之年”，某種意義上也意味著，公司短期內(nèi)并不急于恢復(fù)增長，而是希望先修復(fù)品牌形象與經(jīng)營體系。

在這一過程中，中國市場(chǎng)的重要性被明顯放大。

從全球業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，大中華區(qū)在彪馬整體營收中的占比并不算高，并且營收也同比有所下滑，但卻是少數(shù)仍然保持一定增長潛力的市場(chǎng)之一。

2025財(cái)年，在全球銷售普遍承壓的背景下，中國市場(chǎng)的直營業(yè)務(wù)仍然錄得增長。這一變化背后，一方面是品牌在渠道結(jié)構(gòu)上的主動(dòng)調(diào)整，另一方面也反映出中國消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)運(yùn)動(dòng)生活方式產(chǎn)品的持續(xù)需求。

更重要的是，中國市場(chǎng)提供的不僅是銷售規(guī)模，還有一套成熟的零售方法論。

近年來，安踏體育在多品牌運(yùn)營上的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)得到廣泛關(guān)注。無論是對(duì)FILA在中國的重塑，還是對(duì)始祖鳥、薩洛蒙等高端戶外品牌的本土化運(yùn)營，安踏都逐漸形成了一套成熟的打法。

事實(shí)上，彪馬在中國市場(chǎng)已經(jīng)開始嘗試類似的路徑。例如通過微信小程序、電商平臺(tái)與會(huì)員體系構(gòu)建私域流量，使品牌能夠直接觸達(dá)消費(fèi)者，并在一定程度上擺脫對(duì)大型促銷活動(dòng)的依賴。與傳統(tǒng)批發(fā)模式相比，這種直營導(dǎo)向的零售體系不僅能夠提高客單價(jià)，也更有利于品牌維持價(jià)格紀(jì)律。

在產(chǎn)品層面，彪馬也在嘗試重新強(qiáng)化專業(yè)運(yùn)動(dòng)的基礎(chǔ)。

近兩年品牌在足球領(lǐng)域重新增加了資源投入。除了與葡萄牙國家足球隊(duì)的合作之外，彪馬還成為英超的官方比賽用球。對(duì)于一個(gè)曾經(jīng)以足球裝備起家的品牌來說，這種回歸某種程度上也是重新連接自身傳統(tǒng)的一種方式。

與此同時(shí)，品牌在訓(xùn)練領(lǐng)域也開始尋找新的增長點(diǎn)。近年來迅速走紅的Hyrox體能賽事，逐漸形成了一個(gè)結(jié)合跑步、力量訓(xùn)練與功能性裝備的運(yùn)動(dòng)生態(tài)。彪馬通過贊助賽事和開發(fā)相關(guān)裝備，試圖在這一新興運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景中建立更清晰的專業(yè)形象。

在研發(fā)端，品牌同樣開始加強(qiáng)與中國供應(yīng)鏈的合作。2026年，彪馬宣布與蘇州申賽新材料股份有限公司建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，用于推進(jìn)NITRO?中底材料等技術(shù)的研發(fā)。這一布局既有助于縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，也在一定程度上提高了供應(yīng)鏈的靈活性。

當(dāng)然，這些舉措目前仍處于起步階段，很難在短期內(nèi)改變公司的整體財(cái)務(wù)表現(xiàn)。事實(shí)上，彪馬管理層已經(jīng)給出了相對(duì)保守的2026年預(yù)期：在繼續(xù)削減低質(zhì)量批發(fā)業(yè)務(wù)的情況下，公司銷售額可能仍然會(huì)出現(xiàn)小幅下滑，而盈利能力的恢復(fù)也需要時(shí)間。

但如果從更長的周期來看，這種“先修復(fù)、再增長”的策略或許是必要的。

在當(dāng)下的全球運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)中，品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再只是規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)，而是品牌定位、產(chǎn)品節(jié)奏與零售能力的綜合比拼，行業(yè)正在進(jìn)入一個(gè)更加精細(xì)化的階段。

站在彪馬的角度來看，當(dāng)下最緊要的或許不是再造一個(gè)爆款，也不是押注某一場(chǎng)賽事，而是確立一個(gè)不再搖擺的品牌邏輯：以專業(yè)運(yùn)動(dòng)為根基，向上生長潮流文化。如果這一邏輯能夠落地，那么2025年的虧損，或許只是轉(zhuǎn)型路上的一筆學(xué)費(fèi)。

畢竟，對(duì)于一家1948年啟程的老牌公司而言，找回節(jié)奏，比跑得快更重要。