如果你是F1的粉絲，那么你一定熟悉成功的車隊(duì)所涉及的策略、團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)新等復(fù)雜要素。如果不是，你也能在其中找到值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

作為F1賽事中的明星車隊(duì)，邁凱倫經(jīng)歷了財(cái)務(wù)危機(jī)、士氣低迷、七年換了五位領(lǐng)導(dǎo)者等低谷，不過(guò)現(xiàn)在車隊(duì)已經(jīng)重整旗鼓，在2025年連續(xù)第二年贏得了F1總冠軍。這也是CEO扎克·布朗（Zak Brown）讓一家迷失方向的企業(yè)實(shí)現(xiàn)驚人轉(zhuǎn)變的最新里程碑。本文中，他解釋了如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打破下滑趨勢(shì)，重回正軌。對(duì)話不僅關(guān)乎勝利，還關(guān)乎重建品牌、克服士氣低落、從失敗和挫折中學(xué)習(xí)、培養(yǎng)重回巔峰所需的清晰愿景，還有這一行業(yè)對(duì)于AI的多樣深度應(yīng)用。

本次對(duì)話中，扎克·布朗分享了：

? 當(dāng)內(nèi)部缺乏共識(shí)和信任時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者如何扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)？

? 面對(duì)大量數(shù)據(jù)，如何平衡數(shù)據(jù)與直覺(jué)？

? 如何讓車迷有參與感，讓幕后員工感受到認(rèn)可？

HBR：無(wú)論在商業(yè)領(lǐng)域還是職業(yè)體育界，成功都是一件很難的事情，而你們現(xiàn)在已經(jīng)連續(xù)兩年奪冠，談?wù)勀銈兪侨绾巫龅竭@一點(diǎn)的？對(duì)于不熟悉或不是F1車迷的讀者來(lái)說(shuō)，其中蘊(yùn)含著哪些領(lǐng)導(dǎo)力和組織方面的經(jīng)驗(yàn)？

扎克·布朗：答案非常復(fù)雜，不過(guò)要說(shuō)最重要的元素的話，那就是人才和文化。我們從事的是世界上技術(shù)最先進(jìn)的運(yùn)動(dòng)，技術(shù)起著巨大作用，而正是人在運(yùn)用技術(shù)齊心協(xié)力研發(fā)出一輛出色的賽車，讓我們兩位出色的賽車手有機(jī)會(huì)贏得世界冠軍。

這里適用于商業(yè)領(lǐng)域也適用于運(yùn)動(dòng)隊(duì)的一點(diǎn)，就是讓每個(gè)人都看到自己對(duì)這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的貢獻(xiàn)。假設(shè)我們有1 000人，其中只有600人會(huì)接觸到賽車時(shí)，另外400人同樣重要，因?yàn)槿绻麄儾荒茉谪?cái)務(wù)、商業(yè)化、傳播或人事等崗位上出色地完成工作，我們就無(wú)法組建起一支能為設(shè)計(jì)師、空氣動(dòng)力學(xué)家提供所需工具和資源的團(tuán)隊(duì)，也就無(wú)法打造出最好的賽車。

HBR：你接手邁凱倫車隊(duì)時(shí)它正處于艱難時(shí)期。團(tuán)隊(duì)陷入了財(cái)務(wù)困境，士氣低迷，車隊(duì)表現(xiàn)不佳，贊助匱乏?；叵肫鹉切┤兆?，你不得不做出的最艱難的決定是什么？在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)度過(guò)動(dòng)蕩期的過(guò)程中，你學(xué)到了什么？

扎克·布朗：做決定并不難，因?yàn)槲冶旧砭拖矚g做決策，而且要做的決定其實(shí)都很明確。困難的是應(yīng)對(duì)你描述的這種極其糟糕的環(huán)境。無(wú)論是我們的車迷、贊助商（我們的贊助商不多，而且他們都不太高興），還是我們的員工和車手，大家都處于不滿狀態(tài)。其中真正的挑戰(zhàn)在于讓所有人達(dá)成共識(shí)，改變下行軌跡，通過(guò)坦誠(chéng)和溝通建立信任，消除我們文化中的恐懼。正是做決策在推動(dòng)這一切。

邁凱倫車隊(duì)有1 400名員工，是一艘大船。當(dāng)內(nèi)部缺乏共識(shí)和信任時(shí)，在理順內(nèi)部問(wèn)題前，很難真正對(duì)外部產(chǎn)生影響。所以困難的是扭轉(zhuǎn)勢(shì)頭，這需要一定時(shí)間，而且是一場(chǎng)“近身肉搏”。

HBR：我也是從外部來(lái)到現(xiàn)在這個(gè)崗位的。初來(lái)乍到時(shí)我會(huì)想要通情達(dá)理，要提出一些新想法，但也要努力尊重已有的想法。但這樣其實(shí)很難，因?yàn)槔蠁T工有抵觸情緒，他們有自己的做事方式。你是如何處理這些問(wèn)題的？

扎克·布朗：確實(shí)很難，因?yàn)槿藗儾幌矚g改變習(xí)慣。你可以把組織內(nèi)的成員分成三組，每組不一定各占三分之一：第一組人擁抱改變，了解改變的必要性。第二組人持觀望態(tài)度，他們經(jīng)歷過(guò)類似情況。以我們?yōu)槔?，我們?cè)谄吣陜?nèi)換了大約五位不同的領(lǐng)導(dǎo)者。我剛上任時(shí)，大家的反應(yīng)都是：“這次會(huì)持續(xù)多久？因?yàn)樯弦粋€(gè)家伙沒(méi)待多長(zhǎng)時(shí)間?！边@些人還在觀望，他們需要被說(shuō)服，他們內(nèi)心也是想被說(shuō)服的，只是依然心存懷疑。第三組人是需要被換掉的，他們可能就是造成你正在處理的這些問(wèn)題的根源，是擁有失敗者心態(tài)的唱反調(diào)的人，而不是有積極勝利者心態(tài)的人。

如果一個(gè)人進(jìn)入了處于動(dòng)蕩中的組織，就像我們當(dāng)時(shí)那樣，那么他顯然需要推動(dòng)變革。我的方式就是改變組織結(jié)構(gòu)。我無(wú)法獨(dú)自完成這一切，所以領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人，包括CFO、人力資源主管、商務(wù)主管、公關(guān)主管和車隊(duì)主管都換了人。當(dāng)然，我并不是一進(jìn)來(lái)就想著要改變一切，而是先想著搞清楚這里到底是什么情況，然后我意識(shí)到需要一些新的領(lǐng)導(dǎo)力量，我也絕對(duì)不會(huì)讓唯唯諾諾的人坐在會(huì)議桌旁。一旦建立起新的聯(lián)系，我們就會(huì)相互挑戰(zhàn)，以績(jī)效為導(dǎo)向，直接溝通。當(dāng)我們就某個(gè)議題在討論后達(dá)成一致時(shí)，大家都會(huì)全力以赴。這會(huì)是一個(gè)非常強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。

一旦把這一點(diǎn)落實(shí)到位，我就能讓他們將同樣的活力貫穿到整個(gè)組織中。財(cái)務(wù)部門有了新活力，人力資源部門有了新活力，商務(wù)部門也有了新活力，然后大家就會(huì)朝著同一個(gè)方向努力，就會(huì)產(chǎn)生活力和信任。然后你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)大家都有正確的心態(tài)時(shí)，事情會(huì)以多快的速度向前發(fā)展。

HBR：你是在自由媒體集團(tuán)（Liberty Media）收購(gòu)F1前不久加入邁凱倫的，并真正將其從一項(xiàng)小眾的賽車運(yùn)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛐缘膴蕵?lè)產(chǎn)業(yè)。你是如何看待在傳統(tǒng)的體育精神和新的娛樂(lè)驅(qū)動(dòng)的期望之間找到平衡的，這是一個(gè)棘手問(wèn)題嗎？

扎克·布朗：對(duì)我們來(lái)說(shuō)并不棘手。大家總說(shuō)體育和娛樂(lè)不是一回事，但對(duì)我來(lái)說(shuō)，買票看煙花表演、賽車或者電影，這些都是娛樂(lè)，不過(guò)我們是一項(xiàng)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的運(yùn)動(dòng)，我們不想要噱頭。我記得第一次去看F1比賽是在1981年，我見(jiàn)到了車手，看到了賽車，它給我留下了非常深刻的印象。我想要周邊商品，而且我現(xiàn)在還留著當(dāng)時(shí)的比賽手冊(cè)。

對(duì)我來(lái)說(shuō)，體育娛樂(lè)意味著體育賽事在賽場(chǎng)上進(jìn)行，而娛樂(lè)的部分在于如何讓車迷，無(wú)論是現(xiàn)有車迷還是新車迷，都更貼近邁凱倫和這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，有歸屬感和參與感。今天的世界已經(jīng)從單純的認(rèn)知領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c其中，數(shù)字技術(shù)發(fā)揮著重要作用，網(wǎng)飛功不可沒(méi)。這不僅關(guān)乎我們?nèi)绾螀①?，更在于如何讓粉絲接近賽場(chǎng)，了解車手以及我們?nèi)绾沃圃熨愜嚕@樣他們就能真正感受到自己是這段旅程的一部分。

HBR：你提到了技術(shù)，F(xiàn)1現(xiàn)在產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量可能和美國(guó)職業(yè)棒球大聯(lián)盟（Major League Baseball，MLB）一樣多，你如何保證這些數(shù)據(jù)能轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的見(jiàn)解，而不只是噪聲呢？

扎克·布朗：是的，我們的賽車搭載了300個(gè)左右傳感器，大約會(huì)產(chǎn)生1.5TB（太字節(jié)）的數(shù)據(jù)，相當(dāng)于1 000萬(wàn)份文件或400部電影。面對(duì)如此龐大的數(shù)據(jù)，人工逐一篩選顯然是不可能的。這正是AI發(fā)揮作用的地方。當(dāng)我們從賽車上下載所有這些數(shù)據(jù)時(shí)，我們清楚自己要找什么，也知道如何獲取這些數(shù)據(jù)。AI能幫助我們更快地獲取數(shù)據(jù)，因?yàn)槲覀冏非蟮木褪撬俣取Ｔ谘邪l(fā)賽車的過(guò)程中，有些數(shù)據(jù)不需要我們立即做出反應(yīng)，但在比賽中，你需要對(duì)數(shù)據(jù)做出瞬間反應(yīng)。當(dāng)然，這背后離不開我們技術(shù)合作伙伴的支持，他們?cè)谄渲邪缪萘岁P(guān)鍵角色。

HBR：談到AI，你們?cè)谄囋O(shè)計(jì)、制定賽車戰(zhàn)略決策，以及與粉絲互動(dòng)方面使用AI的程度如何？目前你們有哪些AI應(yīng)用場(chǎng)景，未來(lái)又有什么計(jì)劃？

扎克·布朗：AI肯定會(huì)不斷發(fā)展，我們?cè)谡麄€(gè)業(yè)務(wù)中都在用它與車迷互動(dòng)，增進(jìn)與車迷的聯(lián)系。我們也會(huì)用它制定戰(zhàn)略，這是驅(qū)動(dòng)我們戰(zhàn)略的重要組成部分。在輪胎磨損方面，我們會(huì)與合作伙伴之一谷歌合作，通過(guò)云服務(wù)來(lái)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在輪胎方面的做法。大家都在相互借鑒。

另外有一點(diǎn)像棒球比賽中的三壘教練，我們有時(shí)會(huì)釋放出一些假信號(hào)，試圖誘使對(duì)手采取不同策略。如果我們問(wèn)車手蘭多·諾里斯（Lando Norris）輪胎情況，并在“輪胎”這個(gè)詞后面跟一個(gè)特定的詞，就代表我們希望得到一個(gè)錯(cuò)誤答案，因?yàn)槲覀兿胝T導(dǎo)另一支車隊(duì)采取不同策略。比如我們會(huì)問(wèn)：“蘭多，輪胎‘狀況’如何？”他接下來(lái)就必須意識(shí)到：“這是個(gè)提示，我需要給出一個(gè)迷惑答案。”我們所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)這樣做，大家隨后會(huì)去觀察輪胎，查看熱成像，AI會(huì)幫助我們找出所有異常，試圖把我們剛從車手那里聽到的情況與實(shí)際情況聯(lián)系起來(lái)。AI可以幫助我們做到這一點(diǎn)。

人們?cè)趦A向于隱瞞信息時(shí)語(yǔ)調(diào)會(huì)有所改變，這就涉及到語(yǔ)音識(shí)別。我們?cè)诒O(jiān)聽其他車手時(shí)系統(tǒng)可以開始察覺(jué)到：“這聽起來(lái)有點(diǎn)問(wèn)題……”有點(diǎn)像測(cè)謊測(cè)試。這些都是我們正在應(yīng)用AI的各種場(chǎng)景。我們也開始在空氣動(dòng)力學(xué)研發(fā)中使用它，但我認(rèn)為現(xiàn)在還處于早期階段，而且會(huì)發(fā)展得非?？?。

HBR：這是我聽過(guò)的最有趣的AI應(yīng)用場(chǎng)景，涉及編碼、解碼和測(cè)謊?，F(xiàn)在的關(guān)鍵問(wèn)題在于，在依靠數(shù)據(jù)與憑借體育職業(yè)生涯中積累的直覺(jué)之間，你如何取得平衡？

扎克·布朗：首先是數(shù)據(jù)，這部分和做企業(yè)一樣。獲取所有數(shù)據(jù)后你仍需要做出決策，因?yàn)閿?shù)據(jù)可能會(huì)有誤導(dǎo)性。我們所有的決策都是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，其中一些數(shù)據(jù)非常明確，它們清楚地告訴了你應(yīng)該做什么；而另一些決策則需要你把不同來(lái)源的數(shù)據(jù)拼湊起來(lái)。

以重要的進(jìn)站策略為例。我需要輪胎數(shù)據(jù)、天氣數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)，以及車手的感受反饋，收集這些數(shù)據(jù)后，你就需要用到“車手本能”——它和商業(yè)直覺(jué)一樣——然后做出決定：“基于所有動(dòng)態(tài)情況和不斷涌入的數(shù)據(jù)，我認(rèn)為我們應(yīng)該這么做?！睔w根結(jié)底還是人在做決策。

HBR：早期的職業(yè)生涯將你的賽車抱負(fù)與交易意識(shí)結(jié)合到了一起，你會(huì)花費(fèi)超額資金幫助公司成長(zhǎng)。這種承受財(cái)務(wù)壓力的能力是如何塑造你在邁凱輪采取的冒險(xiǎn)計(jì)劃的？

扎克·布朗：我的雄心一直大于我擁有的資源，但我總會(huì)追隨雄心而不是受限于資源。我想做這件事，所以必須想辦法做成，而不是只考慮我有能力做什么，因?yàn)槲移鋵?shí)從來(lái)都負(fù)擔(dān)不起我要做的事情。我總會(huì)把自己置于挑戰(zhàn)之中，這就給自己施加了一些壓力。我覺(jué)得人可以分成兩種，一種人會(huì)被勝利的喜悅所激勵(lì)，另一種人則是被失敗的恐懼所驅(qū)動(dòng)。我屬于后者，你也可以把它理解為通往勝利的路上，一種壓力更大的方式。

我總會(huì)把標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定得比自認(rèn)為能跳過(guò)的橫桿略高一點(diǎn)，但隨后又會(huì)因?yàn)閾?dān)心跳不過(guò)去而緊張。我會(huì)感到不安，而這恰恰能促使我每天都努力奮進(jìn)。我現(xiàn)在仍然是這樣做的。這樣在“奧運(yùn)會(huì)”到來(lái)時(shí)，如果真的全力以赴，你的成就就會(huì)很驚人。

HBR：回到你開頭提到的問(wèn)題，F(xiàn)1中的賽車手是團(tuán)隊(duì)中的明星成員，但構(gòu)成邁凱倫的還有至少數(shù)百名其他員工，他們并不顯眼。在這種環(huán)境下，你如何激勵(lì)所有人，保證他們都能獲得認(rèn)可和贊賞？

扎克·布朗：確實(shí)如此。所有車手或者電視屏幕上及維修區(qū)指揮臺(tái)上的人都是名人。舉個(gè)例子，我很快就會(huì)向車隊(duì)的很多人表達(dá)感謝，其中就有我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，其中一些人非常出名，一些則是幕后人員。贏得比賽后，戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人、工程師和維修團(tuán)隊(duì)會(huì)得到所有贊譽(yù)，但正是幕后人員讓維修團(tuán)隊(duì)和工程師能夠做好工作。我們要保證不忘掉他們，并給予他們認(rèn)可。

我們車隊(duì)今年做的一件事，就是在贏得比賽時(shí)從車隊(duì)挑選一個(gè)人和車手一起上臺(tái)慶祝。今年我們安排了兩位女性員工上臺(tái)，她們是我們的CMO和CFO。這是F1歷史上第11次有女性登上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)，引起了大量積極關(guān)注，也讓上臺(tái)的人非常自豪。

站到臺(tái)上這件事不僅讓我們的CFO感到無(wú)比榮幸和開心，而且財(cái)務(wù)部門的每個(gè)人都清楚她代表的是整個(gè)部門。這對(duì)她的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是一個(gè)信號(hào)：“雖然只有一個(gè)人能登上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)，但你們對(duì)我們至關(guān)重要?！蔽覀兘衲赀@樣做了14次，關(guān)鍵在于讓人們理解并成為這段旅程的一部分。

HBR：回溯另一個(gè)剛提到的問(wèn)題，你在談?wù)摻庸軙r(shí)將人們分為“理解的人”和“不理解的人”。對(duì)于有“失敗者心態(tài)”的人來(lái)說(shuō)，他們有多少時(shí)間來(lái)接受新理念？

扎克·布朗：不會(huì)很長(zhǎng)。如果你覺(jué)得他們會(huì)跟上節(jié)奏，那就給他們時(shí)間。你不能指望一個(gè)人從“我不確定”一下子變成狂熱粉絲，但我會(huì)給每個(gè)人提供機(jī)會(huì)，問(wèn)題不在于他們按我說(shuō)的做，或者我來(lái)適應(yīng)對(duì)方，這不是非此即彼的選擇，而是“我們能否成為同一陣營(yíng)”。對(duì)于如何執(zhí)行這一點(diǎn)，我非常開明。

如果看到他們?cè)谌〉眠M(jìn)展，愿意與我配合，我就會(huì)給出時(shí)間。不過(guò)你通常很快就能判斷出一個(gè)人是三類人中的哪一種。當(dāng)組織經(jīng)歷了如此多的變動(dòng)時(shí)，你就能理解為什么有的人會(huì)搖擺不定。只要看到進(jìn)步，我就會(huì)有耐心。而如果看不到進(jìn)步，我就幾乎沒(méi)什么耐心。

HBR：顯然你還正處于巔峰狀態(tài)，然而體育比賽有起有伏，沒(méi)有人是常勝將軍。回首或許比較灰暗的日子，有沒(méi)有某個(gè)特別的挫折、失誤或失敗，讓你學(xué)到了關(guān)于成為領(lǐng)導(dǎo)者的根本道理？

扎克·布朗：有很多，這也是讓我成為更好領(lǐng)導(dǎo)者的原因。你要從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，犯錯(cuò)沒(méi)關(guān)系，只是別犯同樣的錯(cuò)誤，因?yàn)槟菢泳痛砟銢](méi)有在學(xué)習(xí)。在一些比較引人注目的錯(cuò)誤中，最糟糕的時(shí)刻可能是2019年，我們沒(méi)能讓兩屆世界冠軍費(fèi)爾南多·阿隆索（Fernando Alonso）獲得印第安納波利斯500英里大賽（印地500）的參賽資格。我?guī)е~凱倫和一位兩屆世界冠軍去參加印地500，結(jié)果卻沒(méi)能入圍，這完全是一場(chǎng)“撞車”事故。

一路走來(lái)我犯了很多錯(cuò)，我沒(méi)有把合適的人安排在合適的位置上，我沒(méi)有相信自己的直覺(jué)。我很早就知道自己做了一些錯(cuò)誤決定，但還是被人說(shuō)服改變了主意。我低估了這項(xiàng)任務(wù)的難度。因?yàn)檫^(guò)于專注于F1，我低估了組建一支印地500賽車車隊(duì)需要付出的努力，于是慘敗。但我們沒(méi)有放棄，而是吸取了教訓(xùn)。2024年，我們迎來(lái)了印地賽車歷史上最好的賽季，登上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的次數(shù)更多。我們?cè)阱\標(biāo)賽中獲得了第二名。在過(guò)去幾年里，我們?cè)谟〉诎布{波利斯賽道兩次獲得了第二名。

我們失敗時(shí)有人會(huì)問(wèn)：“你們要放棄了嗎？”我當(dāng)時(shí)就否認(rèn)了。在賽車運(yùn)動(dòng)中，你撞車了，就把車修好然后再出發(fā)。有人問(wèn)我最自豪的時(shí)刻之一是什么，當(dāng)我說(shuō)出“沒(méi)能獲得印地500的參賽資格以及我們的后續(xù)反應(yīng)”時(shí)，他們都會(huì)驚訝或不解地看著我。

HBR：你將商業(yè)意識(shí)、商業(yè)敏銳度與賽車本能融為一體，這是否會(huì)轉(zhuǎn)化為一些你擁有而他人可能沒(méi)有，甚至可能遭到質(zhì)疑的領(lǐng)導(dǎo)原則？

扎克·布朗：是的。無(wú)論是成為一名坐在辦公桌后的CEO還是坐在賽車?yán)?，首先你都要讓身邊圍繞著優(yōu)秀的人才。還是那句話，蘭多不是獨(dú)自贏得這個(gè)冠軍的，有1 400人在幫他。在當(dāng)今世界，你還需要有出色的技術(shù)。無(wú)論是賽車還是任何公司，技術(shù)都至關(guān)重要。

你還需要成為一名出色的溝通者，這意味著既要善于表達(dá)，也要善于傾聽，因?yàn)槲易鳛檐囀忠蚬こ處熖峁┓答仯瑫r(shí)我也會(huì)從工程師那里得到反饋。我需要建立信任，這在賽車中是生死攸關(guān)的大事。你需要信任身邊的人，并且懂得權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)。你要不要嘗試超車？成功后有可能贏得印地500比賽嗎？還是這只是練習(xí)賽？關(guān)鍵就是權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)。

你在駕駛時(shí)會(huì)獲得數(shù)據(jù)，但你是在憑本能比賽，有時(shí)需要瞬間做出決定。其他時(shí)候你可以進(jìn)行匯報(bào)總結(jié)，查看數(shù)據(jù)，與團(tuán)隊(duì)討論，然后隔天再來(lái)一次。坐在賽車?yán)锖妥贑EO的辦公桌后有著驚人的相似之處。

殷阿迪是《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版大編輯。本文原發(fā)布于HBR.org，2025。

殷阿迪 | 對(duì)話

孫燕 | 編輯

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