作者|秋今

5月29日，“庫里接近簽約李寧”的消息被首次曝光。

3天后，李寧用一紙“正式簽約庫里”的公告，將這場中國體育品牌間最引人矚目的球星爭奪戰(zhàn)畫上了句號。

NBA名記Shams透露，庫里和李寧簽下的是一份長達(dá)10年，價值4億美元的合作。

10年，意味著這份合同的大部分時間，將在他退役之后履行。庫里選擇的核心問題，不再是追求自己在球場上的球鞋銷量和反響，而是誰能在他離開球場之后，繼續(xù)把鞋賣出去。

4億美金的簽約費(fèi)，已經(jīng)是中國運(yùn)動品牌在簽約運(yùn)動員時能給出的最高金額等級。

截至目前，雙方均未披露具體的合同細(xì)節(jié)。但根據(jù)籃球媒體人付政浩報道：這份合同的架構(gòu)遠(yuǎn)非一個簡單的固定金額。庫里每年保底可獲得3000萬美元的代言費(fèi)，同時還能從其個人品牌Curry Brand的銷售中獲得提成，并外加李寧公司的流通股股權(quán)激勵。

安踏與李寧，這對纏斗了三十年的老對手，又一次在全新的戰(zhàn)場上分出了暫時的勝負(fù)。

如果只看財報，李寧確實是那個不該贏的人。但2025年到2026年，兩家公司在賬面之外的兩次交鋒，李寧卻都笑到了最后。

第一次是奧運(yùn)會。2025年初，李寧擊敗連續(xù)多年穩(wěn)坐中國奧委會官方合作伙伴之位的安踏，拿下了2025—2028年中國奧委會體育服裝贊助權(quán)。行業(yè)為之一振，在最重要的國家級體育營銷陣地上，李寧實現(xiàn)了虎口奪食。

第二次，就是庫里。

目前，并沒有確切的消息能夠體現(xiàn)，李寧和安踏分別在庫里爭奪戰(zhàn)中開出來怎樣的條件，但就從集團(tuán)層面看，安踏能給的資源遠(yuǎn)超李寧。

這是一個關(guān)于信任的問題。信任一家公司在他不再奔跑、不再投進(jìn)那些不可思議的三分球之后，還能讓他的品牌獨(dú)自生長。

如果把庫里的選擇簡單歸結(jié)為“價高者得”，那可能低估了這位傳奇后衛(wèi)的心思。

知名籃球解說員管維佳在個人社交媒體上透露的一則消息，為這場爭奪戰(zhàn)提供了另一個注腳：在庫里與安德瑪合同到期后，曾有一家專注跑步領(lǐng)域的運(yùn)動品牌對其展開猛烈追逐。這家公司希望擴(kuò)展跑步之外的聲量，甚至提出要將品牌股份的50%給到庫里。而當(dāng)該品牌CEO對推進(jìn)簽約事項表現(xiàn)出遲疑時，結(jié)局是被董事會直接炒掉。

即便如此，庫里還是沒有點(diǎn)頭。

這份10年4億美金的合同，放在行業(yè)的坐標(biāo)里，量級會更清晰。

2023年，安踏簽下凱里·歐文，據(jù)市場上流傳的報道顯示，該合同為期5年共計6000萬美元，同樣包含銷售分成，但未涉及股權(quán)。

更早之前，李寧與韋德達(dá)成的10年1億美元合同，包含股權(quán)激勵，曾一度被視為國產(chǎn)品牌最激進(jìn)的押注。

不過，隨著通貨膨脹，外加NBA球員工資水漲船高，李寧為庫里個人花的錢是符合球員本人的地位和影響力的。

據(jù)報道，杜蘭特在2024年代言收入為3400萬美元，與庫里當(dāng)下的合同金額屬于同一個量級。所以，李寧給到庫里的籌碼，不可謂不重。

我們來算一筆賬，根據(jù)美國媒體SLAM在2015年發(fā)布的一則數(shù)據(jù)顯示，詹姆斯為耐克創(chuàng)造了約3.4億美元的球鞋銷售收入，杜蘭特為1.95億美元，科比為1.05億美元。

而李寧2025年全年營收為296億元，整體毛利率49%。若以庫里品牌未來達(dá)到年銷售額1億美元（約合7.3億元人民幣）作為一個理想但并非遙不可及的目標(biāo)來測算，這一數(shù)字約為詹姆斯巔峰期球鞋銷售額的三分之一，略低于杜蘭特。

那么，庫里每年將為李寧貢獻(xiàn)約3.6億元左右的毛利，這一數(shù)字剛好能覆蓋李寧每年給庫里的贊助費(fèi)用。

不過，如果要維系盈虧平衡，后續(xù)的研發(fā)、營銷、推廣的費(fèi)用也會相應(yīng)增加。摩根大通指出，構(gòu)建一個成熟品牌矩陣至少需要15到18個月，而合同帶來的攤銷成本和研發(fā)支出從2026年就已開始產(chǎn)生。不過摩根大通也認(rèn)為影響可控，預(yù)測李寧今年廣告和促銷的費(fèi)用將占總銷售額的12%。近年來，這一數(shù)據(jù)基本控制在9%左右。

一位行業(yè)內(nèi)人士表示：“從集團(tuán)層面看，安踏能給的資源遠(yuǎn)超李寧；但回到籃球本身的維度，天平可能早就傾向了李寧那一端。庫里挑的，不是哪家公司整體實力更強(qiáng)，而是在籃球這個細(xì)分領(lǐng)域里，誰更有吸引力。”

這種吸引力，首先要回到產(chǎn)品，回到一條李寧走過了二十年的籃球之路。

2006年1月10日，李寧與當(dāng)時效力騎士隊的達(dá)蒙·瓊斯簽約，這是李寧籃球的第一個NBA代言人。那之后，沙奎爾·奧尼爾、拜倫·戴維斯、埃文·特納，李寧不斷在籃球領(lǐng)域投石問路。直到2012年，他們迎來了改變一切的德懷恩·韋德。

韋德之道的誕生，把李寧籃球推到了一個從未企及的高度。韋德之道1代“魔鬼魚”配色發(fā)售后，在二級市場被迅速炒至五位數(shù)，那是國產(chǎn)品牌球鞋第一次真正具備收藏屬性。

此后，韋德之道7代因歌手王菲的上腳破圈，第11代以異形結(jié)構(gòu)和極具辨識度的設(shè)計引發(fā)熱議。即便韋德退役后，整個系列依然保持著每年迭代的節(jié)奏，并且以獨(dú)立品牌的方式運(yùn)營，簽下新的NBA球員。

再到巴特勒。當(dāng)吉米·巴特勒在熱火一次次上演季后賽“硬漢”戲碼時，他腳上的李寧馭帥、JB系列也隨之被球迷廣泛討論。李寧沒有浪費(fèi)這些時刻，圍繞巴特勒的產(chǎn)品線被迅速厘清，簽名鞋迭代穩(wěn)定。

李寧籃球的重心逐漸從單一球星的推廣運(yùn)營向球星矩陣偏移，整個產(chǎn)品架構(gòu)的基本盤始終沒有松動。

從行業(yè)來看，李寧現(xiàn)在做的事情，其實是把所有資源都壓在單品牌、垂直品類的極致化上。簽約庫里對他們而言是一筆必需且絕佳的交易。

李寧這兩年買的火柴棍、自己做的LI-NING1990，市場聲量都起不來，這里面有戰(zhàn)略不夠聚焦的問題，或許也是李寧實在沒有辦法身兼數(shù)職。

一位行業(yè)內(nèi)人士表示，李寧必須回到自己最強(qiáng)的領(lǐng)域，那就是產(chǎn)品優(yōu)先、設(shè)計優(yōu)先，發(fā)揮設(shè)計師們的最大優(yōu)勢。

反觀安踏，它在籃球領(lǐng)域近年來的關(guān)鍵一役，是2023年簽下凱里·歐文。

這本該是安踏籃球高調(diào)叫板李寧的新起點(diǎn)。2024年初，安踏歐文一代正式發(fā)售，首發(fā)配色在短時間內(nèi)售罄，二級市場價格水漲船高，這是國內(nèi)球鞋熱潮退去之后，又一雙具有時代意義的產(chǎn)品。美國達(dá)拉斯的球鞋店鋪門口，美國球迷排起長隊搶購，社交網(wǎng)絡(luò)上開箱視頻刷屏，那是國產(chǎn)品牌難得一見的出海盛況。

但劇本在此后急轉(zhuǎn)直下。進(jìn)入2024—25賽季，歐文在球場上遭遇了足以改變局勢的重大傷病。

2025年3月，他在一次突破中左膝前十字韌帶撕裂，直到現(xiàn)在還沒有重返賽場。剛剛起勢的歐文二代簽名鞋，瞬間失去了場上最重要的流量入口。隨之而來的是市場反饋的下滑，推廣節(jié)奏被打亂，二級市場的價格體系出現(xiàn)松動。到歐文三代推出時，初代所積攢的那種狂熱已經(jīng)明顯降溫。

剁椒Spicy從行業(yè)內(nèi)人士處了解到，NBA球星簽名鞋的運(yùn)作模式，本質(zhì)上是球星與品牌之間的高度共創(chuàng)，“球星自己的團(tuán)隊在球鞋設(shè)計和開發(fā)上所占權(quán)重極高，品牌扮演的更像是渠道和平臺的角色”。

這恰恰成為了不少球員團(tuán)隊觀察安踏時產(chǎn)生疑慮的地方。歐文的案例似乎說明，安踏在產(chǎn)品兜底這件事上還不夠成熟。一旦球星因為受傷等因素長期缺席，品牌好像很難憑借一己之力把產(chǎn)品賣出去。

而李寧所展現(xiàn)的，是另一種可能。

韋德已經(jīng)退役多年，但韋德之道依然可以每年吸引消費(fèi)者為新品買單。巴特勒上賽季狀態(tài)起伏、出勤率常被討論，但這并沒有拖垮李寧籃球產(chǎn)品線的整體勢能。李寧用自己的二十年，證明了一件事，它有辦法讓球星的個人影響力沉淀為品牌資產(chǎn)，而不是跟著球星的出場時間一起消退。

而這種能力，對于即將步入職業(yè)生涯暮年的庫里來說，是極具吸引力的。

庫里想要的不只是一份終身合同，他想要的是Curry Brand能像Air Jordan那樣，在他離開球場后依然獨(dú)自生長。

據(jù)不少媒體透露，李寧的提案中明確包含了讓Curry Brand以獨(dú)立品牌形式運(yùn)營、未來可自主簽約球員的框架，甚至能夠讓庫里打造自己的高爾夫品牌。而就在簽約后一天，庫里便在高爾夫球場上，上身了LI-NING1990的高爾夫系列產(chǎn)品。

而這一切最終指向了一個更深層的抉擇，庫里的選擇也許不全是哪家公司的籃球鞋最值得信賴，而是哪家公司能在他不在場上時，依然把鞋子賣出去。

這種渠道兜底能力，包含穩(wěn)定的供應(yīng)鏈、全球化的分銷網(wǎng)絡(luò)、足夠耐心的品牌運(yùn)營團(tuán)隊，以及最重要的一點(diǎn)，對退役球星商業(yè)價值的長期操盤經(jīng)驗。

安踏在歐文一代上曾展現(xiàn)出極強(qiáng)的爆發(fā)力，但在延續(xù)性上遇到了挑戰(zhàn)。李寧過去十年在韋德身上的實踐，則成了一本現(xiàn)成的參考書。從職業(yè)巔峰期開始打造韋德之道系列，到韋德生涯暮年用球鞋本身持續(xù)破圈，再到韋德退役之后，李寧幫助韋德之道開啟了真正意義上的品牌化歷程，李寧幾乎把每一步都走過了一遍。

對庫里而言，這意味著他不用去賭一個可能被安踏再創(chuàng)輝煌的未來，而是可以選擇一個現(xiàn)成的、已經(jīng)被驗證過的路徑。更重要的是，李寧愿意給他那個獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)的Curry Brand，這等于把他從一個品牌代言人的角色，抬到了品牌合伙人的位置。

當(dāng)然，簽約庫里，李寧要的不只是籃球線上的勝利。它最終想做的是出海。

2024年安踏歐文一代開售時在美國本土引發(fā)的熱潮，以及安踏順勢在北美開設(shè)品牌門店的動作，把一件所有國產(chǎn)品牌心知肚明的事擺到了臺面上：真正的出海，不是去東南亞那些與中國市場消費(fèi)習(xí)慣相近的地方開幾家店就萬事大吉，而是把產(chǎn)品賣到全球競爭最激烈、消費(fèi)者最挑剔的美國去。

過去很長一段時間，中國品牌說的“出?！保３＞褪侨|南亞。但對運(yùn)動品牌而言，東南亞更像一片“舒適區(qū)”。比方說相近的人種體型意味著版型不用大調(diào)，相似的人文環(huán)境讓推廣策略可以照搬，甚至電商的打法都高度雷同。它本質(zhì)上像一個加了“出海”外殼的國內(nèi)市場。

但品牌們?nèi)孕鑼@種路徑保持警惕。

東南亞是很多中國公司的第一站，但目前看上去也是很多公司的終點(diǎn)站，因為企業(yè)們沒有表現(xiàn)出對更大市場的渴求。你在那里做得再好，回到全球的牌桌上，依然沒有位置。因為耐克、阿迪達(dá)斯、lululemon等巨頭們，不會在東南亞跟你認(rèn)真打，它們真正的堡壘在北美和歐洲。

一位品牌創(chuàng)業(yè)者曾經(jīng)告訴剁椒Spicy：去東南亞，是用你的存量能力做增量市場。但去美國，是用你的短板去磕全世界最硬的墻。大多數(shù)公司不敢，因為數(shù)據(jù)會很難看，但你不去，就永遠(yuǎn)不知道自己的產(chǎn)品差在哪。

安踏已經(jīng)先邁出了一步。

安踏在洛杉磯的門店剛開時，安踏CEO徐陽就表示，“比弗利山莊店是安踏品牌全球化戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。我們在美國開設(shè)直營店鋪，不止是銷售產(chǎn)品，更希望以產(chǎn)品為媒介、門店為窗口，讓全球消費(fèi)者感受到中國品牌的產(chǎn)品實力與文化溫度?！?/p>

從徐陽的發(fā)言中不難感受到，安踏對全球化的理解已經(jīng)超越了“把貨鋪出去”的初級階段。它試圖講述一個更完整的品牌故事，甚至帶著一種文化自覺，讓美國人買到中國鞋，而是讓他們理解這雙鞋背后的中國品牌在想什么。

但困難的是，美國消費(fèi)者對球鞋的評判體系完全不同。他們對材料科技的敏感度、對品牌故事的挑剔程度都遠(yuǎn)高于國內(nèi)。

這就是美國市場的真實面貌。那里有耐克，有安德瑪，有誕生在波特蘭的一系列體育用品巨頭，有忠實于本土品牌的龐大消費(fèi)者群體。在那里賣球鞋，需要過硬的產(chǎn)品、有說服力的球星故事，以及深扎本地的渠道能力。

而李寧簽約庫里，恰恰是一把捅破這層天花板的尖刀。

李寧此次簽約庫里的邏輯，和當(dāng)年耐克簽下喬丹有某種程度上的相似性，找一個能在美國本土撬動整個品牌認(rèn)知的支點(diǎn)。庫里在北美市場的號召力和文化認(rèn)同感，不是任何中國品牌自己花十年講故事就能建立起來的。你不需要向美國人解釋庫里是誰，他們比任何人都清楚。

庫里在全球尤其是在北美市場的號召力，足夠讓李寧的門店、電商平臺和社交媒體瞬間獲得幾倍甚至十幾倍的曝光。流量之外，李寧的想法則更為深遠(yuǎn)，品牌想要的利用庫里的團(tuán)隊和美國本土資源，建立起真正符合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮倪\(yùn)營體系。

安踏的歐文和湯普森，當(dāng)然也是中國品牌征戰(zhàn)北美的重要旗幟。但庫里的量級和那四年三冠的核心地位，以及改變籃球打法的傳奇色彩，讓他能夠撬動的關(guān)注度處于完全不同的層級。在某種程度上，李寧這一次等于直接把自己的品牌掛到了籃球世界的最高處。

不過，這并不意味著前路是一片坦途。李寧現(xiàn)在拿到了最好的牌，但牌桌本身沒有變。供應(yīng)鏈能不能支撐北美市場的快速反應(yīng)需求？渠道是直營還是找本地合作伙伴？品牌故事怎么講才能不讓美國人覺得是又一個來賣貨的外國公司？

這些問題每一道都比簽下庫里更難。

但至少，李寧已經(jīng)把大旗插到了最激烈的地方。剩下的，就是在炮火最密集的前線，證明自己不只是有勇氣站在那里。

安踏和李寧在籃球乃至全球化上的這場交鋒，遠(yuǎn)未到分出終局的時候。

安踏手握亞瑪芬體育，其旗下的始祖鳥和薩洛蒙已經(jīng)在北美和歐洲建立起了高端戶外領(lǐng)域極強(qiáng)的心智和渠道。如何把這種戶外領(lǐng)域的品牌勢能，轉(zhuǎn)化到籃球和大眾運(yùn)動產(chǎn)品線中，是安踏下一步可以講的故事。況且，歐文只要健康歸來，歐文系列依然有足夠的時間和機(jī)會重整旗鼓。

李寧需要面對的挑戰(zhàn)同樣不小。拿下庫里，需要大量資金和市場投入，需要在美國真正扎下根來，而彼時，李寧主品牌在國內(nèi)市場也會經(jīng)受新一輪運(yùn)動消費(fèi)潮流更迭的考驗。如何在海外大舉投入的同時，守住本土基本盤，是對李寧管理層定力的持續(xù)拷問。

但至少在這一刻，庫里簽約李寧，標(biāo)志著中國運(yùn)動品牌在球星資源爭奪上進(jìn)入了一個新階段，國產(chǎn)運(yùn)動品牌開始比拼誰能在產(chǎn)品、品牌、渠道和長期操盤能力上提供更完整的答案。

在這場圍繞庫里的爭奪戰(zhàn)里，李寧靠著二十年在籃球上的積淀、對退役球星商業(yè)模式的理解，以及更靈活的獨(dú)立品牌框架，贏得了眼下這一局。

而安踏和李寧這對老冤家的競爭，仍將在更長的戰(zhàn)線上繼續(xù)。對于想要在全世界最激烈的市場上站穩(wěn)腳跟的中國品牌而言，這或許并不是壞事。正如庫里父親所說的那句話一樣：不要害怕嘗試新事物。